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原標題：無人零售：“小敗局”與“剩出者”風口的價值固然重要，但長期主義和道路正確才是更大的決勝因素。全文5600字，讀完約需要4分鐘。中國創業領域一直有兩個理論在進行殊死博弈。那就是“風口至上論”和“運營決勝論”。前者認為，風口是大勢、是潮流、是窗口，抓住風口的意義超過其它一切綜合因素。后者認為，風口的價值固然重要，但長期主義和道路正確才是更大的決勝因素。堅持正確的運營和不斷自我修正、自我完善，不但可以抵消沒有先發造成的時間劣勢，更是最終決勝的關鍵。有無數的案例可以證明以上兩種理論各有存在土壤，但在“無人零售”這個領域，行業的發展現狀似乎證明了后者更有價值。01無人零售的殘酷生存創業領域對風口的記憶只有七秒鐘。如果不是順豐官微在2020年11月18日發布的一條消息，我們會認為“無人零售”這個領域已經全面塌陷。這條消息里的數據顯示，順豐布局的無人零售業務“豐e足食”截至2020年10月31日，已經進入28個城市，累計注冊用戶超過1000萬。豐e足食并不是無人零售賽道的搶跑者，相反，它應該算是晚到者。無人零售風口的開啟，最早應該是亞馬遜和阿里系的“合力”造就的時勢。2016年底，亞馬遜推出了全球最早的無人零售實驗項目AmazonGo。這個項目原本是一個處在實驗中，階段性面向社會展示的概念型項目，但對于關注前沿趨勢的國內創業者來說，似乎意味著一個新的機會。而隨著盒馬等“高科技新零售”的賣場的出現，無人收銀、機器人補貨等概念隨之興起，各大競爭方開始爭相提出自己的“無人零售”概念和技術解決方案，而“無人貨架”及其延伸的“無人便利店”，都可以看做是“無人零售”的落地形態。半年時間不到，國內各式“無人貨架”紛至沓來，屢屢刷新的融資金額讓“無人零售”成為新零售概念下的一匹黑馬，成為共享充電寶和共享單車后的新風口。2017年11月14日，一臺帶有順豐標識的無人貨架被默默的投放至深圳軟件產業基地。然而，這在當時并不引人注意，因為在這臺貨架被布設之前，至少已經有16家無人貨架企業獲得投資，最高的達到3.3億元，融資總額超過25億元。就市場潛力而言，無人零售也是極有魅力的，據中國電子商務研究中心提供的數據，國內有超過5000萬家企業，且每年以超過500萬家的速度增長，這些企業都是無人貨架布設的天然場景。由此可以推算，無人貨架在一、二線城市有1億左右可瞄準的用戶。各路玩家于是競相入場。2017年6月，美團點評前高管呂廣渝主導的猩便利誕生于上海，提出“打造中國最大的即時便利消費平臺”的口號，超1億元天使輪融資，此輪融資中，美團點評創始人張濤、王興、葉樹蕻、王慧文全部上陣。蟄伏頗久的前聚劃算負責人閆利珉也開始決定allin“果小美”這一項目，閆利珉認為：“看到的機會是這一賽道里的流量入口，而不是單純的賣貨。”這句話可謂道出了玩家的心聲，在大家看來，無人貨架不僅是極好的故事題材，還可以和生鮮、外賣以及諸多微零售場景結合，是超級巨頭也不能放棄的戰略必爭之地。曾獲得騰訊經連續3次投資的每日優鮮，也是無人貨架的明星玩家。每日優鮮CEO徐正曾在接受媒體采訪時說：“某公司三月份在每日優鮮的辦公室擺了個無人貨架。我們當時覺得這應該是我們來做才對啊，四月份我們就開始論證，六月份便利購開張，十二月份便利購獲得2億美元融資。”無人貨架的企業太多，無法再一一列舉。但讓整個市場從瘋狂興起到迅速衰落的，是行業里跑馬圈地的動作變形。風口之下，入局者們開始信奉“唯快不破”。媒體記載，有業內人士曾表示，無人貨架領域的競爭分為點位、運營及技術和供應鏈競爭三個階段，哪一家可以率先達到30萬個左右點位的體量，基本上就可以占絕對優勢。這句話，可謂說出了其他玩家的共同心聲，那就是最核心的是位置資源，占住了就很難再出來，誰先占夠一定的位置，就立于不敗之地。由是，獵豹、蘇寧、每日優鮮等爭相加入點位大戰，本來冷靜的果小美喊出了更為激進的口號，提出2018年覆蓋100萬個點位的“小目標”，這意味著其每天要鋪點2712個。那么，即使不說100萬個，想要達到30萬個點位的目標，就是30萬x4000元=12億，而當時頭部創業公司的融資不過3-5億元。更重要的是，BD腐敗開始橫生，很多銷售為了提成，不管人數標準，能鋪一家是一家，只有10人的小公司也開始鋪設冰箱+貨柜。而為了進入這些公司，地推人員可能還要付出1000-2000元的“入門費”。此外，各種貨損，包括占小頭的“不告而取”和占大頭“補貨腐敗”，也迅速侵蝕了大量寶貴的融資。整個行業出現了如千團大戰、千播大戰一樣的亂局。結果，僅僅過了一年，無人貨架行業就開始集體大潰敗——2018年，七只考拉被曝大裁員90%以上，只保留倉儲和物流部門；4月，果小美裁員2000人；6月，哈米購人員從600人減少到100多人；10月，小閃科技向廣東省深圳市中級人民法院申請破產清算。到了2018年的冬天，整個無人貨架已經進入冬眠狀態。相反，入局略晚的豐e足食卻活了下來，它既沒有在行業風波起伏的時候刻意營造聲勢，也沒有在潮水退去的時候失去耐心，而是按照自己的節奏，有條不紊的推進。從2020年10月的數據回頭看去，豐e足食幾乎是這個賽道上碩果僅存的生存者，它究竟做對了什麼呢？02大戰燒出的經驗與豐e足食的“避坑之道”和很多企業一樣，豐e足食看到了這種新生態的價值，它具備消費即時、碎片化、場景化三大趨勢。商品獲取性高，消費者觸手可及，很適合在辦公室場景下進行即時、碎片化消費，填補了作為“白領辦公室8個小時”的空白區域，利用新觸點實現了大量用戶的獲取和累積。但和很多企業不同的是，順豐沒有投機心理，沒有短期主義。這首先表現在，在整個無人貨架最火也是最亂的時候，順豐沒有進場搶跑，它反而是稍晚些入場的，避開了市場最不理性的階段。由于高度的冷靜，順豐沒有犯無人貨架初期最容易犯的幾個錯誤。首先，豐e足食沒有盲目的追求點位的數量，截至2020年，它的無人零售設備5萬臺，其中智能設備占20%，布設的城市為28個。但這并不意味著豐e足食的效率不高，它由深圳第一個點位至全國近5萬個點位，布設到位不到半年。但與行業逆周期的是，在點位大戰高潮時，由于布點成本急劇拉升，豐e足食反而降低了布點速度，從而避開了惡性競爭和由此帶來的無謂消耗。因此，由于高度克制，豐e足食的點位成本遠遠低于同行。按照豐e足食的測算，同行的單點成本至少為2000元個。但根據本文作者的調查，事實可能更高。有資深業者計算過，2000元僅僅能覆蓋的是貨架（冷柜）的物料成本和電費，如果加入安裝、補貨、地推成本，可能還要再翻一番。豐e足食不但沒有盲目追求點位數量，而且在業內最早開始從點位質量的角度去審視發展節奏，它是行業里最早建立“三重點位質量把關機制”的企業，實施了“開點模型及標準、新開發點位風控審核、安裝環節把關”三道關口。由于嚴格的實施風控，豐e足食避免了進入大量的“垃圾點位”。所謂“垃圾點位”，有兩種情況。第一種是“過飽和點位”。周邊便捷設施比較健全的，每幾步就有一家便利店的，就不太值得考慮。當時，同行之間惡性競爭嚴重。比如，從理性來講，一家公司只要有一個貨架企業進駐，就已經足以滿足消費，因此別的貨架企業再入駐意義不大。但點位大戰最熱時，有的公司會出現幾個企業的貨架，甚至一個公司會出現一面墻都擺滿了各種各樣的貨架的情況。第二種是“不良點位”，這里指的是企業常在人數較低，消費力不強的。還有與順豐業務發生頻次較低的企業，畢竟控制盜損率很大程度取決于客情關系。豐e足食拒絕了更多點位的誘惑，他們深知，辦公室群體是順豐的根基，服務質量和客戶滿意度，則是服務的立業之本。比如服務好順豐現有的辦公室群體就是打造一個良性的業務生態圈。豐e足食避開的第二個大坑，是貨損環節。和很多人想象的不一樣，所謂的“拿貨不給錢”并不是無人貨架的損失大頭（在不良點位中則同樣突出），而是在“上貨”中存在的驚人浪費。無人貨架的貨品銷售速度相當驚人，給這些貨架補貨是持續性的剛需。但是，無人貨架的分散程度遠遠大于生鮮電商的前置倉，給如此多的零散點位鋪貨，要么得重金建倉、要么就得請第三方來上貨。因此，很多企業想方設法，發動諸如便利店、夫妻老婆店等小商戶給貨架補貨，這就導致補貨人員極其復雜和良莠不齊。因此，根據最保守的評估，僅僅補貨過程中的監守自盜就會導致貨損15%-30%，換言之，這些貨品從來沒有上架，直接就進了私人腰包。而豐e足食除了避免劣質點位的引入外，還實施了嚴格的內部標準，從商品入庫、在庫管理、運輸環節等方方面面把關，最大限度地減少非客戶原因的貨損，并通過客情關系的維護，使貨損在可控范圍里。當然，除了“不做什麼”，豐e足食的成功，更要看“做對了什麼”。03為什麼豐e足食碩果僅存？豐e足食的2020年最新數據說明了——無人貨架賽道，并不是有些人口中的“偽風口”，而是辦公室群體的真需求。某種意義上說，豐e足食一直是按照商業規律和高度理性去操作這件事的公司，沒有盲目投入，又沒有投入不足，一直按自己的節奏有韌性的發展。首先，順豐的強大母體優勢得到了很大的發揮。很多無人貨架企業都有“富爸爸”，不少企業都有BAT、TMD背景，順豐顯然不是“最富的那個”，但卻是把母體優勢發揮到最大的那一個。所謂的母體優勢，并不僅僅是順豐資金投入、品牌背書等標準動作，更多的是在供應鏈、倉儲、物流配送領域的優勢顯著。無人貨架最大的成本可能不是前端成本，而是基礎設施成本。在這一點上，順豐擁有強大的全國性倉儲及配送基礎設施。因此，理論上豐e足食只需要支付邊際成本，從而節省了大量倉配基礎設施及人員投入；更不要說，通過順豐收派員實現的全國性的兼職店主資源，以及這種支持帶來的維護成本的節省；以及順豐通過全國性的人才輸出，從一線到三線，幫助豐e足食快速搭建了全國的運營體系。這些優勢充分結合了順豐的基因，是豐e足食真正有別于其它無人貨架企業的差異性優勢，換言之，即使其它企業沒有非理性行為，這些優勢也是它們很難跨越的壁壘。其次，豐e足食做到了真正意義上的精細化運營。很多人以為，無人貨架只要賣可樂、紅牛、方便面等“標準品”即可。但實際上，選品對銷售的影響極大。因此，豐e足食實施了嚴格的商品汰換機制，確保每區每月有定量的SKU更新迭代。而在前文所述的“貨損”問題上，豐e足食建立了全套運營質量監控體系，可以從運營環節、商品、地區、貨架等維度及時知悉問題所在，及時處理。這一體系不斷迭代，使運營質量和運營成本持續改善。比如，豐e足食自行研發的智能補貨系統，大大降低貨架的缺貨率，并提升了商品的周轉率。同時，由于順豐的品牌背書和精細化運營，豐e足食獲得了供應商的長賬期支持，因而更快的實現了供應鏈的正現金流。必須指出的是，豐e足食并不是僅僅依靠順豐的基礎設施優勢，它還是一個重研發的企業，自身具備百人研發團隊，全系統深度自研。不過，雖然注重研發和不斷提升技術含量，但豐e足食并沒有盲目的在無人貨架“智能化”上無限allin——早、中期的無人貨架領域，RFID模式和攝像頭模式都不夠成熟，設備成本很高。而豐e足食采取了“混合式”方案，一方面，通過智能設備的批量投放，替換部分高銷高貨損點位；另一方面，綜合看來，其智能設備占全部設備的20%左右，做到了有的放矢但又不盲目跟風，這種做法是極其少見的。那么，我們還可以看看，通過無人貨架領域的出色發揮，順豐得到了什麼？有人可能會問筆者，為什麼豐e足食的規模保持在5萬臺左右，沒有繼續擴張？筆者的結論是，這或許是因為5萬臺可能是順豐跑通這種商業模式所需的“最佳規模”，此后才是大規模復制。我們可以來算一筆賬，其一個前置倉，可以輻射150個貨架，算作一個“門店”。但這個“門店”僅僅需要配置兩名店主+一名負責拓點的BD人員，而不再需要有人值守，節省了大量的人力成本，同時，倉租金、人工、物流成本卻呈現邊際遞減的趨勢。因此，豐e足食的無人貨架的利潤遠遠高于有人便利店。以目前豐e足食的近5萬個終端設備來計算，可等同于400多家有人連鎖店的體量，而盈利的關鍵則在于對辦公室場景的高密度覆蓋。從發達國家的經驗來看，人均GDP超過10000美金，便利店就會進入爆發增長期，可以達到平均3000人擁有一家便利店的密度，但中國市場則遠遠沒有達到這一密度。由此可見，便利店領域機會巨大，而豐e足食優勢遠大于有人便利店，這意味著豐e足食將有機會切到這一風口的一塊巨大蛋糕。更有想象空間的是，豐e足食是順豐物聯網的底層基礎設施，更是觸達客戶的最前端，未來有更大的想象空間。如目前以辦公室場景為切入點，為企業制定個性化福利定制方案，助力企業實現福利統籌管理，滿足員工多樣化的福利需求等方面，已經進行了有效的拓展，而這僅僅是場景之一。更重要的是，由于2018年的“過熱”燒死了大部分其實很有潛力的企業，豐e足食目前面臨的競爭壓力大大降低，而從行業趨勢來看，整個行業必然繼續向更智能、更“無人”的方向邁進，而當下能獲取10萬終端入場票的也只豐e足食，具備10萬點位運營能力的只有豐e足食。從更高的層面看出去，順豐強大的基礎設施，正需要更多的“豐e足食”類的項目來實現邊際效應的遞增，如目前“豐巢主外、豐e足食主內”的格局，正是為順豐構建更大規模的終端網絡而設。而筆者了解到，豐e足食已經做出了“未來3年要20萬終端規模”的線下小場景零售終端運營商的戰略規劃，從目前的趨勢來看，這一目標的實現或許只是時間問題。一篇僅僅只有3年時長的“無人零售”戰史，卻讓我們看到了這樣一種現象——盲目跟風，把好風口做爛是大部分企業的水準，而把大家公認是“絕地”的風口做好，甚至擘畫出更大的藍圖，則是一家企業戰略定力和內在能力的深層次體現。返回搜狐，查看更多責任編輯：

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